DIAMANTE DE LA GESTION GERENCIAL

1 – DIAMANTE DE LA GESTION GERENCIAL

Al asumir un cargo gerencial encontramos que son varios los aspectos que deben tenerse en cuenta para realizar con éxito dicha labor. Entre ellos se encuentran cuatro aspectos a los cuales quiero referirme en esta reflexión:

====1. Gerencia de Personal: ====

Es muy probable que para desarrollar la tarea encomendada se nos asigne un equipo de personas, cada uno con sus propias habilidades y competencias e igualmente con sus situaciones individuales, por ello es responsabilidad del gerente atender a las personas, siendo no sólo el jefe sino también su coach, permitiéndole desarrollar sus capacidades en cada una de las tareas que realiza. El gerente es entonces quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestión de su equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral, establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren y estar atento a resolver las inquietudes de su equipo.

La Gerencia de Personal no es entonces responsabilidad únicamente del gerente de Gestión Humana sino que cada uno de los gerentes de la organización tiene la responsabilidad de conocer los aspectos relevantes que afectan el desempeño de las personas que trabajan con él, como por ejemplo: verificar la adecuada capacitación del personal, garantizar la equidad en la carga laboral y su respectiva compensación, velar por que se cumplan las normas de seguridad y salud e higiene, reconocer sus éxitos y apoyar sus iniciativas, etc.

El gerente reconoce entonces que si bien su dirección, decisiones y esfuerzo contribuyen al logro de los resultados, es a través de las personas que conforman su equipo de trabajo como podrá hacer efectivos estos resultados.

====2. Gerencia de Recursos: ====

La labor gerencial se caracteriza también por la responsabilidad que se tiene sobre recursos que pueden ser económicos o planta y equipos. Son los medios que permiten el cabal desarrollo de la tarea encomendada. Se requiere entonces una adecuada planeación en el uso de estos recursos, desarrollar un sistema de gestión que permita aprovechar al máximo cada uno de los elementos disponibles para el desarrollo de la tarea, igualmente se refiere este punto al manejo y control adecuado de los presupuestos asignados.

El gerente debe entonces evaluar si cuenta con todos los recursos requeridos para ser exitoso en su gestión, si los presupuestos se ajustan a las necesidades, si los equipos son los necesarios y con la tecnología requerida, si cuenta con los elementos de oficina suficientes, si la planta o el edificio responden a las necesidades de no solo del equipo de trabajo sino también de los clientes y/o proveedores que utilizan estos espacios, etc.

====3. Gestión y Responsabilidades: ====

La labor gerencial se caracteriza por toda la serie de actividades, tareas y acciones que debe desarrollar para obtener los resultados esperados, en este sentido es importante que el gerente establezca una rutina de trabajo efectiva. En muchas ocasiones el activismo hace que vayan pasando los días resolviendo muchas situaciones que en ocasiones carecen de impacto y termina en esa sensación de frustración que implica evidenciar que todo el día se estuvo trabajando en mucho temas pero con pocos resultados al final de día.

Desarrollar una rutina efectiva de trabajo tiene que ver precisamente con la capacidad de organizar agendas de trabajo y mantenerlas, distribuir las diferentes tareas de modo ordenado, delegar adecuadamente en el equipo de trabajo, desarrollar reuniones efectivas, atender o devolver llamadas de modo oportuno y eficaz, responder correos electrónicos en tiempos determinados, atender de modo ejecutivo a las personas que le visitan, sean clientes, proveedores, compañeros de trabajo etc.

Otro elemento importante en este punto de la gestión tiene que ver con la capacidad del gerente de identificar los principales indicadores con los cuales está siendo medida su labor, desarrollar entonces un programa adecuado para encontrar los datos, procesarlos y convertirlos en información útil para tomar decisiones oportunas y acertadas frente a su responsabilidad.

====4. Resultados de Impacto: ====

Son los entregables de nuestro trabajo. Es la consecuencia de haber gerenciado las personas del equipo de trabajo, de haber planeado y utilizado los recursos asignados y de haber desarrollado nuestras rutinas de trabajo.

Los resultados son la razón de ser de la gestión gerencial, es el motivo por el cual se nos asigna el cargo y por tanto tendrán que ser ajustados a la expectativa de la organización ya que de ellos dependen no solo el incremento en la productividad sino también son un aporte significativo en la competitividad de la organización frente a la competencia.

Los resultados serán entonces alineados con los objetivos corporativos y de esta manera la labor gerencial asignada podrá calificarse como exitosa y capaz de generar valor agregado en la organización.

Espero que estas reflexiones nos acerquen cada vez más al propio desarrollo de nuestras habilidades gerenciales y nos permitan considerar los aspectos que desde nuestro propio día a día podemos implementar.

Comentario personal:

Para ocupar un puesto de Gerencia o Jefatura es importante que las personas desarrollen diferentes competencias, adicional al conocimiento académico; esto porque en estas áreas se deben afrontar múltiples situaciones que no se aprendan en las Instituciones Académicas.

También, a criterio personal, por más asesoramiento o coaching que se brinde en una organización es importante darle el espacio a las personas que tienen potencial, para que se desarrollen y sean capaces de estar a cargo de grupos de trabajo.

Si se brinda este espacio en las empresas, aunado a los factores mencionados en este artículo, permitirán el crecimiento de su personal, lo cual es un aspecto muy importante, esto porque es cierto que muchas veces existe en el mercado personas más capaces para ocupar un puesto gerencial, sin embargo no cuentan con el conocimiento del negocio o conocen plenamente la organización, por lo tanto, se debe gastar más tiempo en inducción y entrenamiento para este nuevo personal.

Además, la única forma de que un funcionario tenga experiencia en un área es brindandole la oportunidad.

Empleados felices, clientes satisfechos

Aunque cada vez se difunde más la necesidad de generar una experiencia de compra memorable para nuestros clientes, es importante tener en cuenta que ello nunca se va a lograr sino se genera previamente una experiencia para el empleado.

Incrementar la Experiencia del Empleado

El concepto de experiencia no sólo aplica para los clientes externos, sino también para los internos, es decir, los empleados de la compañía. La experiencia del empleado debe ser una nueva filosofía para la dirección de los Recursos Humanos de las compañías, que va más allá de las prácticas tradicionales de poner el foco en trabajo en equipo, liderazgo, coaching y compensaciones. Lo que todos los empleados, en cualquier nivel que sea, obtienen de una empresa orientada a la experiencia es un ambiente de trabajo donde ellos sienten que continuamente están en contacto con una experiencia del empleado motivadora y satisfactoria.

¿Cómo podemos asegurarnos de que los empleados creen una experiencia en cada momento que hablan, proveen información o simplemente se relacionan con los clientes? Muchas teorías de Recursos Humanos que tratan de alinear el comportamiento de los empleados con la misión, visión y valores de la compañía, son en realidad muy abstractas y genéricamente basadas en los objetivos de los directivos de la organización. Lo que se necesitan son prácticas de Recursos Humanos con foco en el cliente, para intentar alinear el comportamiento de los empleados y así entregar una experiencia memorable.

Los 6 pasos de la gestión de experiencias para los recursos humanos

Contratar empleados mirando más que el CV

Ante un candidato se debe ir más allá de la lectura de su CV, analizando su actitud, capacidad y predisposición para la generación de experiencias a sus futuros clientes. Hay que preguntarse: ¿el empleado entiende la importancia de tratar bien al cliente, brindándole una experiencia memorable? ¿Serán capaces de entregar toda su energía para brindar dicha experiencia? ¿Podrán alcanzar la empatía en la comunicación con el cliente, que los haga pensar y sentir como ellos en el acto de compra? ¿Serán capaces de vender aquello que ellos nunca comprarían ya sea por cuestiones económicas o simplemente por gusto?

Entrenar a los empleados para la entrega diaria de experiencias

El entrenamiento no sólo significa enseñarles frases hechas o ensayar guiones prefabricados. Los empleados deben entender la importancia de su rol y deben tener la libertad de encontrar nuevas vías para incrementar el valor de la experiencia que entreguen al cliente. Ya sea que los empleados vendan productos o servicios, siempre deben ponerse en los zapatos del cliente para personalizar mejor la oferta y generar experiencias diariamente.

Proveer incentivos y recompensas

No siempre el entrenamiento es suficiente para que los empleados mantengan en forma constante el foco en el cliente. Por ello, es importante proveerles de incentivos y recompensas como nuevos estímulos orientados a la generación de experiencias. Es necesario también tener en cuenta que estos incentivos no pasan sólo por lo monetario, esa recompensa también debe contemplar las motivaciones socioculturales y los estilos de vida de cada empleado.

Medir el comportamiento en relación con los estándares de experiencia

Los empleados deben recibir siempre un feedback de su performance en cuanto a su actividad en el campo de la gestión de experiencias. ¿Cómo son sus contactos con los clientes? ¿Cómo contribuyen a la generación de una relación con ellos que los haga volver a comprar? ¿Ayudan a la creación de vínculos con los clientes?

Proveer una correcta experiencia del empleado

Una tarea fundamental de las organizaciones actuales debe consistir en encontrar formas de lograr que el trabajo que los empleados realicen sea tomado como un desafío de interés, atrapante y motivador. Si los empleados sienten que su tarea es aburrida u opresiva, será menos probable que puedan entregar una buena experiencia de compra a sus clientes.

La motivación en la experiencia del empleado

En muchas compañías, los empleados no se preocupan por sus empleos y no se sienten motivados. Dave Ulrich, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, observa que la "depresión del empleo" está incrementándose cada vez más. En este contexto, no puede esperarse que todos los empleados brinden una experiencia y trato memorables para el cliente. Es por ello que resulta clave para cualquier empresa fomentar lo que Ulrich llama la contribución del empleado.

Lo que se busca es tomar a los empleados como los primeros clientes, los clientes internos. Crear una experiencia del empleado que sea motivadora y que genere satisfacción, recompensa y sentido pertenencia a la empresa.

Para comenzar, resulta vital investigar cómo es el mundo de la experiencia de los empleados, averiguar qué es lo que quieren, lo que buscan, sus gustos, actitudes e intereses. Considerar a cada empleado en su dimensión humana, biológica y social, y explorar sus motivaciones emocionales y racionales hacia el trabajo.

Otra acción puede consistir en involucrar al empleado en la marca. Para esto, llevar a cabo workshops de manera interna, en los que los empleados puedan discutir sobre la marca, sus atributos y si saben trasmitir los valores de la marca, ello va a redundar en la satisfacción de sus necesidades individuales. Dejarlos también sugerir vías en las que ellos puedan vivir la marca de otra forma, tanto en el día a día laboral, como en sus vidas personales.

En definitiva, lo que se trata es de involucrar a los empleados en un esfuerzo interno hacia el enfoque de la gestión de la experiencia del cliente. Trabajar en forma conjunta para lograr construir una experiencia, tanto interna como externa. Si la empresa logra canalizar su atención en la experiencia que viven sus empleados, la misma podrá ser recompensada con una mejor y más productiva fuerza de trabajo que podrá generar de manera más natural una verdadera experiencia de compra diferencial a los clientes.

ENTENDER LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO: CLAVE PARA EL ÉXITO Y EL FUTURO DE LAS EMPRESAS

Existe una tendencia moderna en el discurso de las empresas a creer que el talento humano es la clave para el crecimiento y desarrollo futuro del sector empresarial. Esta tendencia empieza por diferenciar los términos “recurso humano” y “talento humano”, diciendo que “Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano”.

Según esta filosofía, las empresas han empezado a comprender que toma mucho tiempo y esfuerzo, seleccionar y capacitar el personal para lograr equipos de trabajo efectivos y altamente competitivos, por lo cual consideran el Talento Humano como su capital más valioso. Ante este hecho, la tarea más importante a la que se enfrentan las organizaciones, es desarrollar formas adecuadas de administración de este capital humano. Varias son las tendencias que se ocupan de proponer modelos de administración del Talento Humano. Una de ellas es la gestión por competencias, “tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.”

Según la Licenciada Ana María Vásquez Magaña “El capital humano es el mayor activo con que cuenta una organización productiva moderna. Para responder a los desafíos que plantea un entorno tan complejo como variable, y para alcanzar los objetivos de competitividad y mejora de la producción, las empresas han de movilizar a sus recursos humanos renovando las técnicas de dirección y de gestión”. En este sentido, señala entonces que la comunicación es otra clave fundamental para un adecuado manejo del capital humano en las empresas. Al respecto afirma: “Experiencias exitosas, han puesto de manifiesto que la COMUNICACIÓN es una de las principales herramientas al servicio de este proceso de renovación que demuestra que la comunicación interna cumple una doble finalidad: cohesiona a la organización alrededor del " Proyecto de Empresa " y, moviliza, motiva y compromete al capital humano en el proceso de producción de bienes y servicios”.

Por su parte Chiavenato (2002) plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados por las condiciones externas e internas de la organización.

Finalmente, habría que decir que la gestión del talento humano es un tema fundamental en la formación de los futuros empresarios, y que por ello es necesario profundizar en este aspecto.